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烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的臥底老板折射組織管理盲點
文章出處：m.kayanweb.com | 發(fā)布時間：2018/8/29 11:47:57 | 瀏覽次數(shù)：0
烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的臥底老板折射組織管理盲點、烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班著名管理學(xué)家卡特·羅吉斯曾說：“如果我能夠知道他表達了些什么，如果我能知道他表達的動機是什么，如果我能知道他表達了以后的感覺如何，那么我就敢信心十足且果斷地說，我已經(jīng)充分了解他了，也能夠有足夠的力量影響并改變他了?！比欢^大部分老板并不了解員工，從而導(dǎo)致諸多企業(yè)管理困惑。
基于困惑，公司的老板很想了解員工在想什么，在說什么，在做什么，又打算怎么做?于是，英格蘭某公司的CEO史蒂芬·馬丁采用了一個大膽的做法：在自己公司臥底兩周，偽裝成一名辦公室職員，在10個不同地點輪班工作，最終獲得了大量極具價值的信息。這些信息一直都存在，為何老板不知道?其根源在于組織管理中存在盲點。
缺乏了解員工需要的意識與途徑。企業(yè)管理者最重要的職責(zé)是讓下屬發(fā)揮所長，最大限度調(diào)動員工的積極性。激勵員工也就成為管理者的首要任務(wù)和每個老板想要做的事，要做到這點，必需了解員工的需要。那么，管理者們通過什么途徑可以了解員工的需要?跟員工談心?想當(dāng)然?例如富士康發(fā)生了員工跳樓事件，很多人想當(dāng)然地認為原因在于公司工資待遇不好、福利差、加班太多以及壓力過大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的員工才能說出一二?，F(xiàn)在大多數(shù)的組織對員工需要關(guān)注嚴重不足，一般在入職時的面談中會泛泛了解一些，但是到了后期，有針對性的員工需要調(diào)查就很少?！ ‰m然很多組織進行滿意度調(diào)查，但一般并不調(diào)查如何才能讓員工滿意。有些組織認為員工的需要不用關(guān)注，只要他們完成規(guī)定的工作任務(wù)即可。很多組織內(nèi)的員工積極性不高，其關(guān)鍵在于缺乏主動了解員工需要的意識，同時也沒有建立了解員工需要的渠道與途徑。
了解員工通常需要通過非正式溝通渠道獲得，比如老板跟員工一起出游或活動，如馬云、張朝陽、李開復(fù)在公司年會上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近與員工之間的距離。另外管理者經(jīng)常與基層員工進行非正式交談，對員工進行家訪等都是不錯的方式。
缺乏有效的信息獲取與傳遞機制。在臥底的實踐中，老板首次了解了員工的工作狀態(tài)，也首次了解到管理者對于員工的態(tài)度與管理方式。在實際的組織中，來自基層的信息很難準(zhǔn)確及時傳遞到最高層的管理者處，往往會被層層過濾甚至歪曲。組織的高層管理者如果身邊沒有一幫“賢臣”，就會變成歷史故事里又瞎又聾的皇帝。日本的一些公司一直倡導(dǎo)老板和高層管理者經(jīng)常下基層進行走動式管理，雖然了解的信息可能沒有臥底老板那么真切與及時，但不失為一種較好的途徑。還有現(xiàn)在很多公司開始關(guān)注內(nèi)部信息的傳遞收集，在公司內(nèi)部專設(shè)信息部門與信息主管，借助互聯(lián)網(wǎng)讓高層管理者與員工之間可以零距離進行交流與溝通，也是有益的嘗試。
缺乏對員工心理預(yù)期的管理。員工到底在想什么?很大程度上取決于員工的心理預(yù)期。任何員工進入組織來工作都是帶著預(yù)期來的，而組織聘用一個員工同樣也帶著預(yù)期，只有兩個預(yù)期是對等的情況下，才可能同時滿足組織和員工的目標(biāo)。公司必須關(guān)注組織的利益與員工對組織的貢獻是否相一致，以及公司對員工提供的誘因是否能滿足員工個體的合理需要。即公司必須對員工個體的心理預(yù)期進行管理，在從員工身上獲取價值的同時，也要為員工提供適宜的誘因。員工的心理預(yù)期包括希望自己對公司做出多大的貢獻，以及公司因此給予多大回報。這是一個隱形合同，它需要公司對員工的心理預(yù)期進行判斷，并做出相應(yīng)的調(diào)整。
如果您還有任何關(guān)于烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請來我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時，請您及時提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請點擊了解更多信息
基于困惑，公司的老板很想了解員工在想什么，在說什么，在做什么，又打算怎么做?于是，英格蘭某公司的CEO史蒂芬·馬丁采用了一個大膽的做法：在自己公司臥底兩周，偽裝成一名辦公室職員，在10個不同地點輪班工作，最終獲得了大量極具價值的信息。這些信息一直都存在，為何老板不知道?其根源在于組織管理中存在盲點。
缺乏了解員工需要的意識與途徑。企業(yè)管理者最重要的職責(zé)是讓下屬發(fā)揮所長，最大限度調(diào)動員工的積極性。激勵員工也就成為管理者的首要任務(wù)和每個老板想要做的事，要做到這點，必需了解員工的需要。那么，管理者們通過什么途徑可以了解員工的需要?跟員工談心?想當(dāng)然?例如富士康發(fā)生了員工跳樓事件，很多人想當(dāng)然地認為原因在于公司工資待遇不好、福利差、加班太多以及壓力過大等，但背后真正的原因是什么，只有富士康的員工才能說出一二?，F(xiàn)在大多數(shù)的組織對員工需要關(guān)注嚴重不足，一般在入職時的面談中會泛泛了解一些，但是到了后期，有針對性的員工需要調(diào)查就很少?！ ‰m然很多組織進行滿意度調(diào)查，但一般并不調(diào)查如何才能讓員工滿意。有些組織認為員工的需要不用關(guān)注，只要他們完成規(guī)定的工作任務(wù)即可。很多組織內(nèi)的員工積極性不高，其關(guān)鍵在于缺乏主動了解員工需要的意識，同時也沒有建立了解員工需要的渠道與途徑。
了解員工通常需要通過非正式溝通渠道獲得，比如老板跟員工一起出游或活動，如馬云、張朝陽、李開復(fù)在公司年會上故意搞怪，大跳搞怪舞，借此拉近與員工之間的距離。另外管理者經(jīng)常與基層員工進行非正式交談，對員工進行家訪等都是不錯的方式。
缺乏有效的信息獲取與傳遞機制。在臥底的實踐中，老板首次了解了員工的工作狀態(tài)，也首次了解到管理者對于員工的態(tài)度與管理方式。在實際的組織中，來自基層的信息很難準(zhǔn)確及時傳遞到最高層的管理者處，往往會被層層過濾甚至歪曲。組織的高層管理者如果身邊沒有一幫“賢臣”，就會變成歷史故事里又瞎又聾的皇帝。日本的一些公司一直倡導(dǎo)老板和高層管理者經(jīng)常下基層進行走動式管理，雖然了解的信息可能沒有臥底老板那么真切與及時，但不失為一種較好的途徑。還有現(xiàn)在很多公司開始關(guān)注內(nèi)部信息的傳遞收集，在公司內(nèi)部專設(shè)信息部門與信息主管，借助互聯(lián)網(wǎng)讓高層管理者與員工之間可以零距離進行交流與溝通，也是有益的嘗試。
缺乏對員工心理預(yù)期的管理。員工到底在想什么?很大程度上取決于員工的心理預(yù)期。任何員工進入組織來工作都是帶著預(yù)期來的，而組織聘用一個員工同樣也帶著預(yù)期，只有兩個預(yù)期是對等的情況下，才可能同時滿足組織和員工的目標(biāo)。公司必須關(guān)注組織的利益與員工對組織的貢獻是否相一致，以及公司對員工提供的誘因是否能滿足員工個體的合理需要。即公司必須對員工個體的心理預(yù)期進行管理，在從員工身上獲取價值的同時，也要為員工提供適宜的誘因。員工的心理預(yù)期包括希望自己對公司做出多大的貢獻，以及公司因此給予多大回報。這是一個隱形合同，它需要公司對員工的心理預(yù)期進行判斷，并做出相應(yīng)的調(diào)整。
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