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如何中西合用的做好管理者
文章出處：m.kayanweb.com | 發(fā)布時間：2019/3/14 18:09:17 | 瀏覽次數(shù)：0
如何中西合用的做好管理者、新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如何中西合用的做好管理者
如何中西合用的做好管理者?作為一個企業(yè)管理者，對東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
管控之道
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點(diǎn)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，否則就會“寬嚴(yán)皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個企業(yè)都只能在自己的格子里活動，給你多大的權(quán)力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點(diǎn)內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化。
治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。
職能層級化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實(shí)施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么，權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。
集團(tuán)公司是第一個層級，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業(yè)是第二個層級，作為利潤中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺實(shí)施對市場的有效管理;子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)，在這種架構(gòu)下，資本項下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動和風(fēng)險。
對成本中心這一層級，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項下也沒有權(quán)力，所有投資權(quán)都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權(quán)，只有運(yùn)營權(quán)。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實(shí)實(shí)地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情。”
中國建材集團(tuán)對這些方面的要求非常嚴(yán)格，因為我知道如果行權(quán)和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低?？珊髞硪幌?，他們?yōu)槭裁催@么做?雖然效率可能低了些，但從整個企業(yè)的投資決策來看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。
“格子化”管控模式的第三個方面是業(yè)務(wù)平臺化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺來經(jīng)營管理。打個比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個個專業(yè)球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
中國建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺。國藥集團(tuán)也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺。但再細(xì)分也要打格子，每個平臺只做一種業(yè)務(wù)。 如果你喜歡 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的話，那么可以拿起手中的電話聯(lián)系 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)我們一定為你服務(wù)到底！本文由 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)編輯整理發(fā)布，
如何中西合用的做好管理者?作為一個企業(yè)管理者，對東西方文化和管理思想應(yīng)當(dāng)兼容并蓄，以中國文化為根本，以西方管理為手段，中體西用，在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
管控之道
管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決行權(quán)亂和投資亂這“兩亂” 問題?！案褡踊惫芸鼐腿缤o盒子里的巧克力打格子，每個企業(yè)只能在自己的格子里活動，這樣就不會粘在一起了。
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建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點(diǎn)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，否則就會“寬嚴(yán)皆誤”。
于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個企業(yè)都只能在自己的格子里活動，給你多大的權(quán)力，你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點(diǎn)內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化。
治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。
職能層級化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實(shí)施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么，權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。
集團(tuán)公司是第一個層級，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業(yè)是第二個層級，作為利潤中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺實(shí)施對市場的有效管理;子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)，在這種架構(gòu)下，資本項下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動和風(fēng)險。
對成本中心這一層級，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項下也沒有權(quán)力，所有投資權(quán)都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權(quán)，只有運(yùn)營權(quán)。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實(shí)實(shí)地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情。”
中國建材集團(tuán)對這些方面的要求非常嚴(yán)格，因為我知道如果行權(quán)和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低?？珊髞硪幌?，他們?yōu)槭裁催@么做?雖然效率可能低了些，但從整個企業(yè)的投資決策來看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。
“格子化”管控模式的第三個方面是業(yè)務(wù)平臺化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺來經(jīng)營管理。打個比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個個專業(yè)球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
中國建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺。國藥集團(tuán)也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺。但再細(xì)分也要打格子，每個平臺只做一種業(yè)務(wù)。 如果你喜歡 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的話，那么可以拿起手中的電話聯(lián)系 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)我們一定為你服務(wù)到底！本文由 新疆培訓(xùn)機(jī)構(gòu)編輯整理發(fā)布，
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